نوشته‌ها

مطالعه موردی پیاده سازی ERP در صنایع غذایی

پیشینه سازمانی

شرکت EA Cakes در نیوزلند، شرکت تولید کننده موفق مواد غذایی با سهم اعظم بازار در نیوزلند و منطقه آسیا –اقیانوسیه است. این شرکت بیش از ۴۰۰ نوع متفاوت محصولات غذایی تازه و منجمد را تولید می‌کند.

از نقطه نظر عمر فروشگاهی، شرکت سه نوع محصول تولید می‌کند:

۱.غذاهای منجمد با مدت زمان ماندگاری عملا نامحدود (تا یکسال)

۲.محصولات سرد با مدت زمان ماندگاری متوسط (ازسه تا شش ماه)

۳.محصولات با ماندگاری کوتاه(از یک تا شش هفته)

تقاضا برای محصولات بسیار متغیر است. فروش نیز به دلیل اینکه از طریق کانالهای فراوان نظیر سوپرمارکتهای زنجیره ای و فروشگاه‌های سر راه (نظیر خوار و بار فروشی) و خدمات غذایی برای بیمارستانها و هتلها و رستورانها انجام می‌شود متغیر هستند.

برای سالها این شرکت یک برند معتبر و دارای بازار ثابت بود. درنتیجه، راهکار تولید غالب شرکت تولید براساس سفارش (MTO) بود.مشتریان دائمی نظیر سوپرمارکتها، فروشگاه‌ها و رستورانها سفارش را برای هفته بعد یا بازه طولانی تر با تحویل منظم ثبت می‌کردند و شرکت خدمات خوب به مشتری را برحسب کیفیت و تحویل به موقع فراهم می‌نمود.

دراواخر دهه۱۹۹۰ این شرکت شاهد افت سهم بازار در بسیاری از بازارهای قدیمی شد.تحلیل بازاریابی نشان داد که دلیل اصلی برای افت فروش افزایش قیمت به سبب هزینه‌های بالای تولید شرکت بود به سرعت شرکت مجبور شد تا راهکار فروش و تولیدش را مجدد ارزیابی کند. دو خطای اصلی شناسایی شد:

۱.برای حمایت از راهکار MTO، شرکت مجبور شد به طور قابل توجهی ظرفیت کار و تجهیزات را زیرسازی نماید. برای ارائه خدمات پایداربه مشتری این روند ضروری بود درحالیکه تقاضا متغیر بود و گاهی با حجم زیاد همراه بود. تغییر روزانه و هفتگی منجر به از دست دادن زمان تولید در دوره‌های کم و استفاده بالا از اضافه کاری در طی دوره‌های اوج کار بود. میانگین هزینه بالای کار (در مقایسه با استانداردها)و استفاده پایین از ظرفیت ماشین بسیار رایج بود.

۲. راهکارMTO نشان داد که شرکت همیشه زمان تدارک را به مشتریان اعلام می‌کرد: برای مثال سفارش این هفته ثبت می‌شد و وعده تحویل برای هفته آینده داده می‌شد.

بازار روز به روز پویا تر می‌شد. رقابت زیاد در داخل و خارج از نیوزلند و فعالیت تبلیغاتی شدید نیاز به افزایش سرعت در بازاریابی را می‌طلبید. مشتریان بسیاری محصول را طبق تقاضا می‌خواستند. شرکت قادر نبود تا ازچنین موقعیتهایی بهره برداری کند و بخش چشمگیر بازار را از دست داد.

درنتیجه شرکت تصمیم گرفت تا راهکار تولید و فروش خود را برای محصولات با ماندگاری بالا و متوسط از تولید برمبنای سفارش به تولید برمبنای موجودی تغییر دهد.MTS هزینه بیشتری درموجودی نسبت به MTO داشت اما دارای دو مزایا بود:

۱. افزایش سرعت به بازار، امکان افزایش سهم بازار با جذب مشتریان جدید و کسب موقعیتهای غیر منتظره را می‌دهد.

۲.ظرفیت ممکن است به طور موثرتری در استفاده از موجودی انبار شده مورد استفاده قرارگیرد به جای ظرفیت نگهداری شده.

تصمیم به تغییرراهکار از MTO به MTS نه تنها شامل تصمیم شرکت برای سرمایه گزاری هر چه بیشتر در موجودی انبار و نگه داشتن کالاهای آماده بود بلکه نیاز به طراحی مجدد و کامل سیستم برنامه ریزی تولید داشت.دلایل مختلفی برای انجام تغییرات معنادار در برنامه ریزی تولید وجود دارد:

-MTO با سفارشات مشتری پیش میرود و MTS با پیش بینی‌ها آغاز میشود:سیستم پیش بینی باید طراحی و اجرا شود.

– در MTO هیچ انبار قابل توجهی از کالاهای آماده شده وجود ندارد بنابراین نیازی به مدیریت موجودی نیست در MTS سیستم مدیریت موجودی برای کالاهای آماده شده باید ارائه شود.

-طبقMTO هیچ اطلاعات قابل توجهی بین برنامه ریزی شرکت و برنامه ریزی تولید درکارخانه وجود ندارد:طبق MTS حیاتی است که سیستم برنامه ریزی دوام خود را حفظ کند.باید دربرنامه ریزی پیوستگی وجودداشته باشد.

سیستم برنامه ریزی تولید جدید متشکل از سه سطح است.

برنامه ریزی ظرفیت انبوه(ACP)

فرایند اول(سطح بالا) بخشی از فرایند بودجه بندی کلی است که از ارائه بودجه فروش آغاز می‌شد.بودجه فروش پیش بینی ساده مقدار محصولاتی نیست که میتوانست در آینده به فروش رود. بودجه نه تنها پیش بنی می‌کند بلکه فروش و اقدامات بازاریابی شرکت را هدایت می‌کند. ازاینرو برنامه فروش است تا پیش بینی.

بودجه فروش ابزار مدیریتی برای کنترل عملکرد شرکت بوسیله هیئت میران است.

ACP دارای تمام کارکردهای فرایند برنامه ریزی مالی است. پیش بینی تقاضا، اهداف مالی شرکت، سطوح موجودی هدف و سطوح موجودی واقعی در مجموعه اطلاعات بودجه ای ثبت می‌شوند.

برنامه ریزی از تعریف راهکار تولید بهینه آغاز می‌شود. راهکار تولیدی که الگوی تقاضای ماهانه را دنبال می‌کند دراینجا به دلیل فصلی بودن برخی محصولات پایدار نیست. راهکار سطحی با سطوح تولید مثبت نیز پایدار نیست زیرا زمان کافی برای انبار موجودی از آغاز سال تا شروع فصل اوج کار وجود ندارد. اگر تولید زودتر شروع شود، سطح موجودی افزایش می‌یابد.

راهکار ترکیبی بهینه که انبار موجودی را با استفاده از اضافه کاری تلفیق می‌کند: این امر اضافه کاری را در فصل اوج کاری برنامه ریزی می‌کند و استفاده از منابع را درآغاز سال برای جبران اثر تولید بالا کاهش میدهد.

زمان بندی اصلی تولید ( Master Production Scheduling)

این سیستم مهمترین ابزار مدیریتی برای مدیر عملیات شرکت MTS است. زمانبندی اصلی تولید (MPS) اطمینان از این موضوع را می‌دهد که ظرفیت موجود با تمرکز خدمات به مشتری اختصاص می‌یابد.

ورودی اصلی MPS به شرح زیر هستند:

-برنامه ظرفیت انبوه برای دو ماه بعد

-سطوح موجودی واقعی

-پیش بینی تقاضای کوتاه مدت

تیم فروش پیش بینی تقاضای کوتاه مدت محصول فرعی را برای پنج هفته بعد وبرای هر هفته را تهیه می‌کند.

فرایند MPS منطق زیر را دنبال می‌کند:

موجودی درآغاز+تولید-پیش بینی فروش= موجودی درآخر

کاربرداولیهMPS تعیین محصولات امکان پذیر برای تمام خطوط تولید است که عملکرد آنها را با توجه به ACP با حداقل هزینه اطمینان می‌بخشد.

سایر کارکردهای این سطح به شرح زیر هستند:

۱. حفظ سطوح مطلوب موجودی

۲. پیاده سازی اصل سرعت تا بازار: واکنش سریع به تغییرات چشمگیر در تقاضای بازار

زمان بندی در سطح کارخانه( Shop Floor Scheduling)

این سطح زمان بندی واقعی برای هفته بعد رااجرا میکند (با تقسیم مجدد روزانه )که با خطوط تولید و محصولات مشخص می‌شود.

درپایان هرروز، وقتی بازخورد ازتولید واقعی ارائه می‌شود، فرایند برای بقیه دوره برنامه ریزی اجرا می‌شود. درطی این روند برنامه به روز شده برای روزهای بعد درارتباط با همان محدودیتهای برنامه ریزی تهیه می‌شود.

توضیح موردی

پیاده سازی مدل برنامه ریزی تولید SAP درشرکت EA Cakes برای ارائه پشتیبانی کامپیوتری از سیستم برنامه ریزی تولید MTS از تحلیل دقیق مشکلات آغاز شد.

بر طبق نظر Sharp and McDermott، فرایند تجاری مجموعه وظایف به هم مرتبط درپاسخ به رویدادی است که به نتیجه خاص برای مشتری فرایند می‌رسد.

نرم افزار استاندارد نوین نظیر SAP شی گرا و فرایند محور است. حتی پس از تنظیمات، کارکردی بودن SAP ممکن است کاملا درارتباط با فرایندهای تجاری شرکتی خاص نباشد. پس تیم اجرا تنها دو گزینه خواهند داشت:

۱.جایگزینی فرایندهای بازرگانی و کاری شرکت برای فرایندهای پیاده سازی شده درSAP

۲. ایجاد نرم افزار ویژه اضافی برای ارائه پشتیبانی کامپیوتری برای برنامه ریزی تولید.

بنابراین مدیریت شرکت با دو مساله زیر مواجه بود:

۱.بااعتقاد به متخصصان IT به پیاده سازی مدلSAP موجود براساس هزینه نسبتا کم ادامه دهد، اما با ریسک ضرر به سبب ناکارآمدی برنامه ریزی مواجه شوند.

۲.اعتقاد به کارکنان برنامه ریزی و سفارش پشتیبانی کامپیوتری با هزینه بالا علاوه بر سیستم SAP موجود

شرکت SAP

مدیریت از شرکت مشاور دعوت کرد. مشاوران به سرعت طراحی سیستم نمونه را بااستفاده از ARIS توصیه کردند. تحلیل این سیستم به گروه کاری در رسیدن به توافق کمک نمود.

جدای از ارائه پشتیبانی کامپیوتری مناسب از سیستم برنامه ریزی تولید جدید، اجرای SAP سبب حل مشکلات اجرایی مختلف مشخص شده از سوی مشاوران شد.

مشکل ۱

فرایند تولید نیاز به پیش بینی کوتاه مدت به روز شده در هر هفته داشت. مدیران فروش می‌بایست پیش بینی را تهیه می‌کردند و سپس آن به شکل خودکار درزمان بندی تولید اصلی پردازش می‌شد. ارقام فروش برای محصولات خاص باید هفتگی برای ماه جاری و ماه بعدی تهیه می‌شد.فروش واقعی هر هفته مشخص شده و برای گزارش درصبح روز بعد آماده بود.

کارکنان فروش،فروش واقعی با پیش بینی بلندمدت را مقایسه کرده و با استفاده از ارزیابی تنظیمات ضروری را صورت می‌دادند. در حال حاضر پیش بینی هابه صورت دستی تهیه می‌شوند و در پایگاه داده قرار داده می‌شوند. که این امر نیازمند پشتیبانی کامپیوتری برای کاهش پرسنل فروش و حذف داده‌های ورودی است.

مشکل ۲

مامور برنامه ریزی اصلی باید الزامات ظرفیت را بررسی کند و حجم تولید را با توجه به ظرفیت موجود تغییر دهد. سپس او باید تغییرات در بخش فروش و تولید را برای تایید ارائه دهد.

مشکل ۳

درحال حاضر درشرکتEA، زمان بندی تنهابرای کالاهای آماده انجام می‌شود. مطلوب است تا تولید برخی مولفه‌ها نیز زمان بندی شود.

مشکل ۴

ضرورت دارد تا روش قابل اتکا برای بررسی دسترسی موجودی ارائه شود.

چالشهای فعلی

یکی از بزرگترین مشکلات این شرکت استفاده کم از ظرفیت است.شرکت نیروی کار منظم کافی دارد.درعین حال، گاهی مسئول زمان بندی باید تولید اضافه را زمان بندی کند و برای اضافه کاری کارکنان حقوق پرداخت کند که منجر به هزینه تولید بالا برای محصولات می‌شود. این امر میتواند منجر به کمبود مواد برای تولید شود و هزینه تولید را افزایش دهد.

مشکل دیگر درمدیریت موجودی بود. کنترل موجودی مواد جدید و کالاهای آماده نیاز به بررسی مجدد دارد. مدیر تولید داده‌ها را درمورد تولید واقعی و استفاده واقعی از مواد خام را ثبت می‌کند. برای کنترل مرجوعی‌ها درکسری از ثانیه باید بیشتر فکر شود زیرا برخی محصولات فرعی برنامه ریزی شده هستند. این امر شاخه ای از کنترل موجودی و تحلیل فروش است.

این امید وجوددارد که این مشکلات را بتوان بعد ازاجرای ERP با ابزارSAP موجود رفع کرد. البته شرکت باید فعالیت تجاری خود را برای استفاده کامل از کاربردSAP اصلاح کند.